Hoe je als HR het gesprek voert met een onderpresterende medewerker

Goed performance management is een onmisbaar onderdeel van succes. Maar hoe manage je achterblijvende prestaties? Hoe voer je als HR-professional het moeilijke gesprek met een onderpresterende medewerker? “Als je het goed doet, zal de medewerker zich krachtig genoeg én verantwoordelijk voelen om te verbeteren.”

Als de prestaties van een medewerker achterblijven heb jij als HR-professional de taak om het gesprek erover aan te gaan. Dat is een gesprek vol uitdagingen, want het kan voor de medewerker onverwacht komen, onterecht voelen, als een aanval worden ervaren of, bij gebrek aan perspectief, neerslachtig maken. Met alle gevolgen van dien.

Tegelijkertijd kan je juist in dat gesprek het fundament leggen voor groei. Jenny Fernandez deelt op Harvard Business Review haar 8 strategieën om een negatieve performance review zo te voeren dat het tot een meer betrokken en beter presterende medewerker leidt. 

Een kans om te verbeteren

“Dit soort gesprekken vragen om een goede voorbereiding, empathie en samenwerking,” schrijf Fernandez. Fernandez heeft als senior executive bij verschillende Fortune 500-bedrijven gewerkt en is nu leiderschaps- en organisatiecoach en als hoogleraar verbonden aan de Columbia en New York University. 

Ja, het kan pittig en zelfs pijnlijk zijn voor de medewerker om geconfronteerd te worden met ondermaatse prestaties, zegt Fernandez. “Maar het is ook een leermoment, een kans om te verbeteren. HR-managers moeten dit soort gesprekken daarom omarmen. Je kan je collega helpen om zijn prestaties te verbeteren en weerbaar te maken.”

Fernandez’ 8 strategieën voor een positieve uitkomst van een negatieve performance review:

Leg doelen en verantwoordelijkheden vast

Het moet duidelijk zijn wat jij van een medewerker verwacht en wat die medewerker levert. Begin met het definiëren van doelen en verantwoordelijkheden. Daar moeten jullie je beiden aan committeren — alleen dan zal de medewerker zich gesteund en gewaardeerd voelen. Je kan het gesprek openen met: 

“Laten we een eerlijk en open gesprek hebben. Mijn doel is om jou duidelijke feedback te geven en om ervoor te zorgen dat we samen aan jouw ontwikkeling werken.”

Blik terug

In het gesprek moet ruimte zijn om terug te blikken op de afgelopen periode en te begrijpen hoe het tot die ondermaatse prestaties is gekomen. Maak dit expliciet. Je kan bijvoorbeeld zeggen: 

“Laten we een beeld proberen te krijgen van hoe we op dit punt zijn gekomen en welke factoren van invloed zijn geweest. Heb je al je doelen behaald? Heb je de verwachtingen waargemaakt die jij van jezelf had en wij van jou? Kan je me vertellen wat er volgens jou wel en niet goed is gegaan? En met de kennis van nu: wat zou je anders hebben gedaan, en waarom?”

Probeer erachter te komen in hoeverre de medewerker zich betrokken voelt

Prestaties zijn sterk gelinkt aan de mate waarin een medewerker zich betrokken voelt bij de organisatie. Belangrijke ingrediënten voor betrokkenheid zijn zingeving, impact en of het werk als betekenisvol wordt ervaren. Dát is wat telt voor medewerkers. Betrokkenheid is de drijvende kracht achter prestaties.

In voorbereiding op de performance review probeer je erachter te komen in hoeverre de medewerker zich betrokken voelt. Dan kan je het gesprek straks over zijn persoonlijke en professionele groei voeren, en de doelen van de organisatie in lijn brengen met de doelen van de medewerker.

Bespreek met de medewerker of zijn prestaties en zijn handelen van nu, dienend zijn aan zijn langetermijn-ambities. Denk aan deze gespreksopeners:

• “Hoe wil je jezelf op de lange termijn ontwikkelen? En hoe kan je in je huidige rol stappen zetten in die richting?”

• “Welke onderdelen van je werk passen bij je eigen carrièreambities? Hoe kunnen we ze samen meer in lijn brengen met elkaar?”

• “Welke kwaliteiten helpen je op jouw carrièrepad. Welke daarvan hoop je op korte termijn te ontwikkelen?”
  

Geef en verzamel constructieve (360-graden-) feedback

Geef duidelijke, specifieke feedback met heldere voorbeelden. Dat helpt de medewerker inzien dat zijn prestaties achterblijven.

Vraag collega’s op andere afdelingen die met de medewerker te maken hebben hoe zij (het werk van) de medewerker ervaren. Deze ‘stakeholder-gerichte aanpak’ heeft verschillende voordelen: 

• Het biedt de medewerker een breed perspectief op zijn werkprestaties. 
• Het laat zien dat jij je best hebt gedaan om een eerlijk beeld te krijgen van de prestaties van de medewerker (en transparant bent over hoe je dat beeld hebt verkregen).
• Het is moeilijker voor de medewerker om van jou de boeman te maken. De focus verschuift naar het samen oplossen van problemen, naar groei. 

Deze aanpak geeft de medewerker het gevoel dat verandering nodig is, dat dat aan hem is, dat hij zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Tegelijkertijd zal de medewerker ervaren dat iedereen betrokken is bij zijn groei en hem wil helpen.

Het is belangrijk om in dit gesprek niet te oordelen. In plaats daarvan voer je een onderzoekend gesprek, waarin ook emoties er mogen zijn. Zeg bijvoorbeeld:

“Je haalt de doelen van het project, dat is geweldig! Maar het lijkt erop dat dat succes ten koste gaat van de band met je collega’s. Meerdere collega’s hebben hun zorgen geuit, ze vragen zich af of je je verantwoordelijkheden binnen dit project wel aankan. Ze hebben extra hard moeten werken doordat jij jouw deadlines hebt gemist. Ik heb zelf gemerkt dat je wat afgeleid lijkt en niet zoveel hebt bijgedragen in vergaderingen. Het komt op me over alsof je niet erg geïnteresseerd bent en weinig respect hebt voor de rest van je team. De 360-graden-feedback die je hebt gekregen wijst daar ook op.”

Wees open en eerlijk

Zorg dat er ruimte is voor een eerlijk en kwetsbaar gesprek. Onthoud dat er buiten het werk problemen kunnen zijn die de ondermaatse prestaties veroorzaken. Het is belangrijk dat je empathie toont en zelf ook open bent. Dat kan je doen door over een eigen ervaring te vertellen die relevant is in dit gesprek. Bijvoorbeeld:

“Ik ben nogal een introvert. Lange vergaderingen putten me uit, vooral als ze niet goed geleid worden. Daarom structureer ik de vergaderingen die ik leid tot in de puntjes. Ik maak een duidelijke agenda en wijs per onderdeel een collega aan als verantwoordelijke. Zo zorg ik goed voor mezelf, en geef ik tegelijkertijd het goede voorbeeld: het team ervaart hoe soepel een vergadering kan lopen en wat daarvoor de ingrediënten zijn. Goed voorbeeld doet goed volgen.”

Vraag de medewerker naar zijn idee over wat tot deze feedback heeft geleid. Luister, onderbreek niet, en geef zo ruimte aan de medewerker om zijn gedachten te vormen en die met je te delen. Je zal zien dat de meesten wel enige mate van verantwoordelijkheid nemen voor hun prestaties.

Moedig aan

Nadat jullie geanalyseerd hebben wat er is gebeurd, verschuif je de focus naar het nu en wordt je toon positiever. Praat over de goede eigenschappen van je collega, over zijn wil om het goed te doen. Laat merken dat je je inleeft in zijn situatie en er begrip voor hebt. Dit laat zien dat je hem wil helpen groeien, en dat dáár dit gesprek om draait — niet om het geven van kritiek. Zeg duidelijk dat je gelooft dat verbetering mogelijk is en dat jij en zijn andere collega’s klaar staan om hem te helpen met zijn persoonlijke ontwikkeling. “Met waardering en aanmoediging haal je het beste uit iemand,” zei Charles Schwab eens. 

Maak een duidelijk en uitvoerbaar verbeteringsplan

Geef toekomstgerichte feedback, of verpak je feedback als zodanig. Om dat te bereiken, kan je een vraag stellen als: 

“Hoe zou je met een situatie omgaan als…?” 

Kritiek heeft een negatieve lading. Toekomstgerichte feedback kan daar wat vanaf halen. Ook maakt het verbeterpunten haalbaar en uitvoerbaar: niemand kan immers het verleden veranderen, maar we kunnen wel in toekomstige situaties beter handelen.

Reset de verwachtingen

Verwoord duidelijk wat vanaf nu de verwachtingen zijn. Verzeker jezelf ervan dat die voor de medewerker helder zijn en dat jullie neuzen dezelfde kant op staan. Zoals auteur, salesexpert en motivational speaker Zig Ziglar zegt: “Een duidelijk bepaald doel is al half bereikt.”

Stel bijvoorbeeld deze vragen: 

• “Welke specifieke handelingen en gedragingen zijn volgens jou nodig om jouw prestaties in lijn te brengen met de doelen en verwachtingen van het bedrijf?”

• “Hoe kunnen we er samen voor zorgen dat de verwachtingen vanaf nu duidelijk zijn?”

• “Hoe kan ik je helpen en wat heb je nodig van het bedrijf? (Denk aan een training, regelmatige feedback, check-ins, enzovoorts.)

Nmbrs Perform

Het succes van elke organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de prestaties van haar medewerkers. Maar die goed in de gaten en op pijl te houden, en om via performance reviews het fundament leggen voor echte verbetering, is complex. Hopelijk heb je iets aan Fernandez’ handvatten. 

Onze performance management-tool kan je verder helpen. Met Nmbrs Perform ben jij en zijn je collega’s optimaal uitgerust voor een goede performance review.

In Nmbrs Perform bepalen medewerkers samen met hun leidinggevenden wat ze willen bereiken. Hun voortgang is altijd goed inzichtelijk, en via de tool kan feedback worden verzameld van collega’s en van de leidinggevenden. Ook handig: alle communicatie over prestaties is verzameld op één plek en gekoppeld aan het personeelsdossier in Nmbrs. Op een speciaal dashboard zie jij als HR-professional hoe het gesteld is met de ontwikkeling van álle medewerkers.